本

「できるリーダーが「1人のとき」にやっていること マネジメントの結果は「部下と接する前」に決まっている」読了。

できるリーダーが「1人のとき」にやっていること マネジメントの結果は「部下と接する前」に決まっている 著者 : 大野栄一 日経BP 発売日 : 2025-03-14 ブクログでレビューを見る»

以下、マークアップした部分を中心に読後メモ。

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「世界のマネジャーは、成果を出すために何をしているのか?」読了。

世界のマネジャーは、成果を出すために何をしているのか? 著者 : 井上大輔 クロスメディア・パブリッシング 発売日 : 2025-05-02 ブクログでレビューを見る»

以下、マークアップした部分を中心に読後メモ。

読後メモ

マネジャーとリーダーの線引き

• リーダー＝行き先を示す人／マネジャー＝そこに最短で到達させる人。役割を混同するとどちらも中途半端になりやすい。
• 上位階層ほどリーダーの比重が高まり、現場に近い階層ほどマネジャー色が濃くなる構造を理解する。

マネジャーの本懐

• 任された「材料・設備・人員」でアウトプットを最大化するのが仕事。自分がプレイヤーに戻って穴埋めするのは“臨時対応”であり、本質業務ではない。
• プレイング sometimes マネジャー と 真のプレイング・マネジャー は別物。後者は常に視座をマネジメントに置く。

体系化された“ファイブ・ピラーズ”

1. Relate – 上司と部下の健全な関係性を設計する
2. Delegate – 評価→アサイン→モニター→調整→最小限介入までを一気通貫で設計
3. Calibrate – 事実に基づくフィードバックで軌道修正
4. Motivate – 自己効力感を引き上げ、クイック・ウィンを仕込む
5. Facilitate – 役割とエゴを一方向に揃え、真のチームをつくる

マネジメント・ルーティーンの再定義

• 1on1や目標設定は“呪術”ではなく手段を詰め込む箱。目的が曖昧なルーティーンは空箱に祈るのと同じ。
• ルーティーンを機能させる鍵は「事前設計」と「意思あるチェックポイント」。

ルール＆互恵性のデザイン

• 組織の慣わしはマネジャーが意図を持って作り替えるもの。
• ギブ＆テイクは「知識・人間関係・環境」で回す。昇進など希少リソースを日常のギブに使わない。

デリゲーションの作法

• 仮説ベースで能力を評価→彫刻のように任せ方を細分化する。
• モニタリングは機械的・淡々と。説明責任を徹底してメンバーを案件の“経営者”に育てる。
• 異変を感じたらナッジで小さく促し、根本課題なら再評価かトレーニングで手当て。

コミュニケーションはアサーティブ

• 攻撃的でも受け身でもなく、“内省を開示して冷静に伝える”態度が相手の内省を促す。
• ネガティブ・フィードバックは Fact / Timing / Respect を外さない。

コーチングで行動変容を促す

• GROW（Goal-Reality-Options-Way-forward）で思考を可視化。まず自己採点させると一気に深まる。
• コーチは“経験豊富な助言者”でなくても務まる。問いで気付きを引き出す役。

モチベーション & セルフ・エフィカシー

• 正しい勇気づけは「自分ならできる」感覚を養い、個人→チームへ連鎖してパフォーマンスを底上げ。
• クイック・ウィンを設計して成功体験を積ませるのが近道。

チームビルディングとエゴの扱い

• ３人以上をまとめて役割を定め、共通ゴールで束ねるところからチームは始まる。
• 個々のエゴを「チームの勝利に貢献することで報われる」形にファシリテートするのがマネジャーの腕の見せ所。

総括

外資系で鍛えられた「成果直結型マネジメント」を、物語形式で腹落ちさせてくれる良書。管理職が抱えがちな“自己流マネジメントのモヤモヤ”を、ファイブ・ピラーズという実践フレームで一刀両断されていた。
本文中にあった「呪術」を捨て、真にチームを前に進めるヒント多くてとてもよかった。

「プロ野球の監督は中間管理職である」読了。

プロ野球の監督は中間管理職である 著者 : 工藤公康 日本能率協会マネジメントセンター 発売日 : 2024-06-23 ブクログでレビューを見る»

著者は監督を絶対的なトップではなく、「上層部と現場をつなぐ調整役」と位置づける。監督の役割は、選手を先頭で引っ張ることではなく、選手が最大限の力を発揮できるように後方から支援し、チーム環境を整えることにあると主張する。そのためには、絶え間ない準備と自己への問いかけが不可欠だという。「これでいいのか？」と自問自答し、自らを改善し続ける姿勢が勝ち続ける組織を生み出すことが必要。加えて、自律的な人材育成には、選手自身の思考力が重要であると指摘されていた。強制的に行動を押しつけるのではなく、選手自身が課題を見つけ、それをクリアするための思考を支える指導が求められる。そのため指導者自身も常に学び、考え続けることが必須である。と。

組織運営においては、目先の成果（短期的目標）と、継続的な成長（長期的目標）の両方をバランスよく管理する必要があり、リーダーが一方的に指示を押し付ければ組織は分断されるため、上下間の歩み寄りを促すコミュニケーションが欠かせない。また、不安が生じた際には具体的行動を取って解消し、積極的に周囲との対話を深め、さらに組織内の混乱を防ぐため、指示系統や組織図に沿ったコミュニケーションを徹底する必要がある。監督（部長）とコーチ（課長）という明確な役割分担を守り、責任を丸投げせず、最終的な結果責任を監督自身が負うことで、組織は円滑に動くと著者はまとめていた。

本書は野球に限定されない、すべての組織に共通するマネジメントの普遍的な原則を明らかにしている。リーダーや管理職に求められる役割と行動を、実体験を通じてわかりやすく伝えている一冊。

以下、マークアップした部分を中心に読後メモ。

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「ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由 (中公新書ラクレ 781)」読了。タイトルは多少刺激的な感じがするのだけれども、単純に現在の職場がどうこうという話ではなくて2010年以後制定された法律や定量的なデータを用いてまとめられていて読んでいく上での背景理解も進んだ。読んだあとに自分の中で定性的な感覚で理解していたところがロジカルに補われた感がある。

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由 (中公新書ラクレ 781) 著者 : 古屋星斗 中央公論新社 発売日 : 2022-12-08 ブクログでレビューを見る»

以下、Kindleハイライトから読後メモ。

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「宿澤広朗 運を支配した男」という本、過去何度も読み直しているのだけれども、いま読むとまたいろいろと感じるところが違ったのでメモとして残しておく。

宿澤広朗 運を支配した男 著者 : 加藤仁 講談社 発売日 : 2007-06-01 ブクログでレビューを見る»

著者は、日本ラグビー界のレジェンドであり、三井住友銀行の専務取締役としても活躍した宿澤広朗という人物の評伝。早稲田大学ラグビー部時代に社会人チームを破って日本一に輝き、日本代表監督として、強豪スコットランドに歴史的な勝利を挙げた。銀行員としても世界的な金融市場で成功を収め、企業防衛や組織改革の難題にも次々と挑んで結果を出した。

宿澤の一貫した考え方に、「努力は運を支配する」というものがある。彼は、ただ運が来るのを待つのではなく、自らが膨大な努力をして運を掴みに行った。雪の中のラグビー日本選手権で、奇跡と言われたプレーが起きたときにも、「偶然じゃない。何万回も練習していたことの結果だよ」とさらっと言い切ってしまうところに、彼の努力への絶対的な自信が現れていると思った。彼の生き方そのものが、努力は運を引き寄せられるという証明なのかもしれない。

また、「商売は戦いである。戦いには勝つことのみが善である」という言葉がとても印象に残った。この言葉は、少し厳しい響きを持つけれど、最近の自分にとってはリアルで重く刺さる言葉だった。宿澤はリーダーが「絶対に勝て」「がんばれ」といった抽象的な言葉だけで終わるのではなく、「どうやって勝つのか」「どこでどのように頑張るのか」を具体的に示す必要があると言っている。自分自身を振り返ると耳が痛い思いがした。

共感するのは、「ちゃんとする」という当たり前のことをやりきった人だという点にもあると思った。彼は自分が言ったことには最後まで責任を持って取り組み、徹底的に実行してきた人だ。評論家のように言葉だけで終わらせず、実際の現場で具体的に物事を動かし、結果を出し続けた。その実行力こそが、リーダーに求められる最も大切なことだと改めて感じさせられた。

宿澤がリーダーとして特に大切にしていたのは、「判断力」と「決断力」と記されていた。チャンスやピンチの「ここぞ」の場面で明確に判断し、迅速に決断できるかどうかがリーダーの資質だと彼は強調していた。「様子を見よう」と判断を曖昧にすることで、組織が動けなくなってしまうことを警告している。また、彼は部下とは競うのではなく、部下の能力を引き出してチームとしての力を最大化することをリーダーの役割として重視していた。ゼネラリストではなく、スペシャリストを育て、その中からリーダーを選び強力なチームを作ったという彼の手法もまた今振り返ったときに完全にやりきれているかというと多々反省も出てくる。

この本を読み終えて、宿澤広朗がここまで多くの成功を収めることができた理由は、やはり「努力」を徹底してやりきったこと、そして言葉に出したことを確実に「ちゃんと実行する」ことを貫き通したからだと感じた。自分自身も、「商売は戦いであり、勝つことのみが善」という厳しくもリアルな認識を改めてもちたいと思った。

このタイミングで改めて読み直してよかった。多分、またどこかで読み直すと思う。

「サステナブルソフトウェア時代 IT産業のニュースタンダードになるもの」読了。

サステナブルソフトウェア時代 IT産業のニュースタンダードになるもの 著者 : 久保努 クロスメディア・パブリッシング 発売日 : 2025-03-21 ブクログでレビューを見る»

以下、マークアップした部分を中心に読後メモ。

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「逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知」という本を以前一度読んでいたのだけれども、最近YouTubeで取り上げられていたりだとか著者の楠木先生がこの本に関してお話をされているのを見たので改めて読み直してみることにした。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知 著者 : 楠木建 日経BPマーケティング 発売日 : 2020-10-09 ブクログでレビューを見る»

冒頭に以下の3つのトラップを取り上げられている。

• 飛び道具トラップ

  • 流行りのテクノロジーや経営トレンドに飛びつき、手段が目的化する罠。
  • 「サブスク」などの流行語が本質的価値から切り離され、一人歩きすることで起きる誤認。
  • 成功事例の文脈を無視し、安易に自社に導入しようとすると逆効果となる。

• 激動期トラップ

  • 時代の変化を過剰に捉え、「今こそ特別な激動期」という思い込みに囚われる。
  • マジックワードによる論理の飛躍や思考停止。
  • 本質的な提供価値を見失い、新規性やインパクトだけを追求する誤り。

• 遠近歪曲トラップ

  • 遠くのものほど良く見え、近くのものほど粗が目立つ認識バイアス。
  • 「米国式経営」や「外資系=黒船」といった過剰な美化や恐れを生む。
  • 現在進行中の問題を深刻に捉えすぎる一方で、過去を必要以上に美化してしまう。

"国難"、"100年に一度の危機"、"戦後最大の危機"、といったワードで表現される「同時代性の罠」を回避し、経営の本質を見抜くための視座を提供していて、著者は、いま目の前で起きていることを正確に捉えるためには、「近過去」に遡って当時のメディア報道や経営トレンドを再検証し、「パストフルネス（過去への深い理解）」を持つことが重要であると指摘していた。

「飛び道具トラップ」は、流行キーワードが経営の本質から離れて単独で評価され、「手段の目的化」を引き起こす罠である。成功事例は必ずその企業特有の文脈に根ざしており、その文脈を無視して安易に真似ても競争力は生まれない。手段はあくまで戦略を実行するためのものであり、本当に必要でない限り無理に導入するべきではないし、「激動期トラップ」は、時代の変化を必要以上に強調し、「今こそ特別な時代だ」と錯覚してしまうが、実際大きな変化は、実際にはゆっくりと進み、後から振り返ってようやく理解できることが多い。短期的な視点にとらわれず、長期的かつ冷静な視点で本質を見極めることが求められるとしている。
また、「遠近歪曲トラップ」は、地理的・時間的に遠い事象ほど良く見えてしまうバイアスであり、海外や過去の成功モデルに安易に憧れたり、現在の状況を悲観しすぎたりする原因となる。このトラップから抜け出すためには、状況を自分自身の文脈に落とし込み、問題を具体的に「自分事」として考えることが有効だと説く。

つまり、企業経営において真に重要なのは、常に本質的な目的である「長期利益」を見据えること説かれていて、そのためには、時代の流行や短期的な成功事例に振り回されず、過去から学び、冷静かつ客観的な視点で自社の戦略ストーリーを構築していく必要がある。歴史から本質を見抜く力こそが、本物の競争力を生む鍵だとまとめられていた。

文中で書かれていた

【1】「同時代の空気」の土壌の上で 【2】人々の耳目を引く成功事例が生まれ 【3】それを「飛び道具サプライヤー」があおる中で 【4】「同時代のノイズ」が発生し 【5】飛び道具が「過大評価」され 【6】関心を持つ人々による事例文脈からの「文脈剥離」が起こり 【7】「文脈無視の強制移植」が行われ 【8】「手段の目的化」と「自社文脈との不適合」により逆機能が起こる 　これが飛び道具トラップのメカニズムと駆動プロセスです。

というプロセスとメカニズム、ここに陥らないためにも本の後段にあった

情報のデジタル化はそのままメディアの「ファスト化」でもあります。皮肉なことに、情報を入手するコストが低下し、そのスピードが増すほど、本質的な論理の獲得は難しくなります。即効性を競うファストメディアとは一線を画し、読み手に完全な集中を求める「 スローメディア」と向き合う必要があります。

というのはしっかりと意識したいと思う。

余談だけれども、「この半世紀の間、「日本的経営」は常に「崩壊」ということになっています。既に半世紀近く崩壊し続け、2020年現在でも「日本的経営」は着実に（？）崩壊を続けています。」という一文、思わず笑ってしまった。

「財閥のマネジメント史 誕生からバブル崩壊、令和まで」読了。

財閥のマネジメント史 誕生からバブル崩壊、令和まで 著者 : 武藤泰明 日経BPマーケティング 発売日 : 2022-03-17 ブクログでレビューを見る»

以下、マークアップした部分を中心に読後メモ。

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「CHOOSE CIVILITY 結局うまくいくのは、礼儀正しい人である」読了。

CHOOSE CIVILITY 結局うまくいくのは、礼儀正しい人である 著者 : P・M・フォルニ ディスカヴァー・トゥエンティワン 発売日 : 2019-09-27 ブクログでレビューを見る»

以下、マークアップした部分を中心に読後メモ。

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