昭和天皇の実弟である「高松宮宣仁親王」に由来するレース。
戦後の再編で競馬の統括団体の整備等々が行われる中で後援者/象徴として関わり、
といった産業基盤を整備されたことを整えられたことを記念しての名称とのことで歴史を感じる。
レース自体は
軸：ジューンブレア
穴：ピューロマジック
で、狙ったのだけれどもジューンブレアは17着。穴のピューロマジックも13着ということで完敗。
自分の買った馬券が先行馬ばかりで今日のレースの構成と全然あってなかった。
本当に桜が綺麗で散歩をしても見とれてしまって前に進まないのが唯一の難点。
こんなに桜の花、好きだっただろうかと思い返すけど昔はそこまで興味関心もなく、なんとも思ってなかった気がするけれども、こういうのが楽しめるようになったのは東京に上京したからなのか、年齢を重ねたからなのか、はたまた何か感性が変わったのか。
お昼ごはんを食べに外へ。
渋谷の道玄坂にある桜の木も綺麗に花が開いていた。
道玄坂にある桜
朝は微妙に雨が降っていて散歩は見送り。春は天気が変わりやすいというけれども。
仕事おわりに出張で東京オフィスに来ているメンバーと懇親会(つまりは飲み会)。
久しぶりにこの人数で居酒屋さんに入ったなという規模感だったのでとてもおもしろかった。みんな楽しそうでそういうのをみていると幸福度が高くなって幸せな気持ちになる。
朝散歩ちょうど3.0Kmくらい。曇り空で気温9℃。
桜の季節、とても気持ちよくあるけるのだけれども景色が綺麗すぎてなかなか前に進めない。今の時期の嬉しい悩み。
昨日の宿題というか持ち帰った事項を整理したりした。このペースで時間が進むとあっという間に3月が終わる。
今日は四半期に一度の経営合宿の日。
正確にいうと今回は合宿ではなかったのだけどホテルの会議室に缶詰になって各事業の中長期の議論。準備して考えていたことはアウトプットできたのであとは形にしていく。しつつあるものもあるけれどももっと加速させていく。
「栗山英樹がトップ経営者から引き出した逆境を突破するための金言」読了。
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NHK出版
発売日 : 2026-01-26
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本書は複数のトップ経営者との対談で構成されているが、興味深かったのは、それぞれの業界も立場も異なるにも関わらず、語られている本質が驚くほど共通している点だった。むしろ個別の戦略論よりも、「逆境を突破できる組織やリーダーは何を拠り所にしているのか」という共通構造が浮かび上がってくる内容だった。
まず強く感じたのは、すべての経営者が「覚悟」を起点に意思決定しているということだ。戦略や施策はその後に続くものであり「どこへ向かうのか」「何を実現したいのか」という意思が先にある。この順序が逆転するとどれだけ精緻な戦略でも現場は動かない。言い換えれば逆境においては戦略の巧拙以上に、その戦略をやり切る覚悟の強さが問われているのだと思う。
次に共通していたのは「優しさ」と「厳しさ」を切り離していない点である。人を大切にする、現場を尊重するという姿勢は決して迎合ではない。むしろ本当に組織や個人の成長を願うからこそ必要な場面では厳しい判断や指摘を避けない。この「非情に見える決断を引き受けること」こそが結果的に大きな善につながるという認識が共通していた。
また、情報との向き合い方も特徴的だった。トップであるがゆえに「裸の王様」になり得る前提に立ちバッドニュースをいかに早く正確に掴むかを重視している。立場が上がるほど良い情報しか上がってこなくなる構造を理解し自ら現場に入り、あるいは意図的に不都合な情報を取りに行く。この姿勢が、結果として意思決定の質を担保しているのだと感じた。さらに「準備」というキーワードも繰り返し現れていた。不確実な状況下での決断は常に不安を伴うが、その不安を軽減するのが日々の準備である。考え続けること、書き留めること、自分の言葉で説明できる状態にしておくこと。これらの積み重ねが、いざというときの判断力や胆力を支えている。逆境に強い組織は偶発的に生まれるのではなく、日常の思考と準備の質によって形作られているのだと思う。
もう一つの共通項は「論理と数字」を重視する姿勢だ。
ただしそれは冷徹さの象徴ではなく、むしろ人や組織に対して責任を持つための基盤として扱われている。感情や空気に流されずに意思決定するための拠り所として論理と数字があり、その上で最終的な判断を下している。このバランス感覚が組織の持続的な成長を支えているように見えた。
そして最も根底にあったのは「人は変わる」という前提。どの経営者も人材に対する期待を捨てていない。問い、任せ、失敗させ、そこから学ばせる。このプロセスを通じて人が成長し、その集合として組織が強くなるという考え方が一貫している。制度や仕組みの前に人の可能性を信じる姿勢があることが印象的だった。
これらを総合すると本書に登場するトップたちが実践しているのは、特別な戦略ではなく「原理原則の徹底」だと言える。
一見すると当たり前のことばかりだが、それを徹底できるかどうかが、逆境を突破できるかどうかの分岐点なのだと感じた。派手な成功事例やテクニックではなく「結局そこに戻るのか」と思わされるような本質の積み重ね。しかしその本質をやり切ることの難しさと重要性を改めて突きつけられる一冊だった。
朝散歩4.0Km、晴れて気温6℃で気持ちよかった。
引き続き今週開催される経営合宿の準備をする。合間合間で気分転換のコーディング。完全に定期テストの前に机を掃除してしまう中学生の気分。
「同じ匂いがする」と思うことがある。
ここで言う匂いは、もちろん嗅覚的な意味ではない。初めて会う人や、これから取り組もうとしている仕事、あるいは何かを買おうとした瞬間にふと立ち上がる、あの感覚のことだ。
「なんとなく良さそうだな」と思った直後に、「いや、少し気になるな」と引っかかることもあるし、逆に「これ、前にも見たことがあるな」と自然と手が伸びることもある。その正体を、これまであまり深く考えたことはなかったのだけれど、改めて言葉にしてみると、これはおそらく「経験の圧縮」なのだと思う。
本来であれば何かを判断するためには、いくつかのプロセスを踏む必要がある。
過去の似た事例を思い出し、何が起きたのかを分解し今の状況と照らし合わせて、リスクや期待値を考える。ただ、日常の中でそんなことをいちいちやっている余裕はない。だから人はそれらをまとめて一つの感覚に圧縮しているのだと思う。
自分の場合、それが「匂い」という形で立ち上がる。成功体験や失敗体験、そのときの空気感や感情、言葉にしきれない違和感のようなものまで含めて、すべてが一つに圧縮されている。だからこそ論理では説明しきれない精度を持つことがあるし逆に言語化が難しい。
一方で、この「匂い」は万能ではない。
圧縮されているがゆえに前提が変わるとズレることがある。過去と似ているように見えても実は本質的には違うケースもあるし、新しい挑戦ほど過去のパターンには収まらないことが多い。だから、この感覚に従いすぎると変化の芽を摘んでしまうこともある。
ここで面白いのが「違和感」の存在だ。
匂いを感じたときに、それをそのまま採用するのではなく、どこかで一度立ち止まる感覚がある。この違和感は、単に慎重さの表れというよりも、
「その圧縮された経験が、今の状況に本当に当てはまっているのか？」
を問い直しているようにも思える。
言い換えると匂いが“経験の圧縮された判断”だとすれば違和感は 「その圧縮がズレていないかを検知するセンサー」 なのかもしれない。
時間という軸は、いかなる技術をもってしても縮めることはできない。自分がこれまで過ごしてきた時間の中で得た経験は、それ自体が一つの優位性であるとも言える。一方でその時間を振りかざして「だからこうだ」と決めてしまうのはどこか違う気もしている。
だからこそ自分の中では経験に基づいた「匂い」を感じながらも、それをそのまま採用せず 「違和感」 で一度立ち止まるというプロセスが自然と出来上がっているのかもしれない。
「同じ匂いがする」と思ったとき。
それは単なる直感ではなく、これまでの時間が圧縮された結果であり、同時に、その圧縮を更新しようとする動きの入り口でもあって、そう考えると、この曖昧な感覚も、少しだけ扱いやすくなる気がしている。
と、散歩しながら考えた。
来週の経営合宿に備えて頭の中整理したり資料見直したりしていたのと、東京は朝から小雨が続いていたため朝からしばらく部屋に籠もっていた。
15時過ぎたあたりで歩けそうだったので、外に出て小一時間散歩。頭の中も整理できたし、何より今は桜が咲いているので歩いていても楽しい。少し肌寒かったけれども。
まだ蕾のものも多い
雨上がりの咲いた桜も綺麗だった
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