岩田松雄「共感型リーダー まわりが自然と動く、何歳からでも身につく思考法」読了。
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KADOKAWA
発売日 : 2024-02-20
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以下が自分なりのまとめ。
リーダーは「偉い人」ではなく、役割の違う“支援者”
店・現場があってこそ経営が成り立つ。上下ではなく相互サポート（＝パートナーシップ）という捉え方が、あなたの価値観と強く接続している。
共感型リーダーの仕事は「ビジョンを語り、信頼で任せ、共に歩く」こと
仕事が専門化した今、細部の指示は限界。だからこそ“見えない未来”を言語化し、腹落ちさせ、一緒に走る。
リーダーシップは“やらせる技術”ではなく“やりたいに変える技術"
重要なのは強制ではなく内発化。リーダーシップはサイエンスではなくアートで、状況に応じて使い分けるもの。
MVVは組織の憲法。売上はミッション達成度、利益はその効率
成長を「株価や自分のため」から切り離し、ミッションの達成として捉え直すことで、経営の説明が“スッキリ”する感覚を重視している。
まず聴く。その上で熱く語り、同じことを何十回も繰り返す
「伝える」と「伝わる」は違う。復唱で確認する。言葉遣い（“末端”など）まで含めて、信頼は細部で毀損も強化もされる。
変革は最大の仕事。危機感×クイックヒット×エンパワーメントで進む
変革には痛みがある。喪失を認識し、反対派も遠ざけず、モデルを自分が引き受ける——ここに“旗手”としての覚悟がある。
「to do good」より「to be good」 / 結局は“どうあるか”
真摯さ（integrity）は学べる／鍛えられる、という著者の異議申し立てに、あなたは希望を見ている。年齢ではなく習慣で強くなる。
読後メモ
リーダー像の再定義：見えないほどのリーダーが最上
- 老子の序列が示すのは、支配ではなく“自走”を生む存在が最高位だということ。
- 目立つことより、人が「自分たちでやった」と思える状態を設計するのが共感型の到達点。
専門化した組織では「指示」より「任せる」が前提になる
- 仕事の細部は現場が一番知っている。だからリーダーは細部を握る人ではなく、方向性と対話を握る人になる。
- 共感型リーダー＝ビジョンを語り、共感させ、共に歩む。
パートナーシップ：上下ではなく相互サポートが組織を強くする
- CEOでも偉いわけではない、ポジションが違うだけ、という言葉は、権威ではなく“機能”としてのリーダーを徹底している。
- 上司が「存在」と「仕事」を理解し、日々関わることが、現場を奮起させる（犯人探しではなく解決策へ）。
リーダーシップとマネジメントの“役割分担”がクリアになる
- リーダー：重要事項を決め、未来の仕事を作る（変革・創造性）。
- マネジメント：重要事項を優先し、日々実行する（安定・予測可能性）。
- 両方必要。ただし混ぜると、どちらも弱くなる。
リーダーに必要な徳目は「時代と状況で変わる」＝使い分けが本質
- 指示／支援／参加／達成の4スタイルを、状況適合で使い分けるのが理想。
逆に言えば、“自分の型”に固執すると、環境変化に置いていかれる。
“第5水準”の魅力：謙虚さと責任の引き受け
- うまくいけば「運」「部下のおかげ」、うまくいかなければ「自分の責任」。
この姿勢が、恐怖ではなく信頼で人を動かす。
MVVは憲法：言語化・定義・唱和で「揃える」
- ミッション＝存在意義（何者か）
ビジョン＝目指す姿（5〜10年の絵）
バリュー＝判断基準（どうやって達成するか） - MVVが揃うと、多様な人を同じ方向に向けられる。
「本質において一致、行動において自由、全てにおいて信頼」が、理想の運用イメージ。
売上と利益の捉え直し：成長を“ミッション”に接続する
- 売上＝ミッション達成度、利益＝その効率。
成長の意味が、エゴや株価から切り離されると、経営判断が腹落ちする。 - ただの拡大がミッションに反することもある（教育が追いつかない成長など）。
コミュニケーションの芯：まず聴き、言葉を選び、繰り返し、復唱で確認する
- 共感型リーダーは「質問のうまい聞き手」。
- “末端”という言葉を拒む話は、言葉が思想を運んでしまうことへの強烈な戒め。
- 「伝える」と「伝わる」は違う。復唱が一番確実。
コミュニケーションは質×量で、角度を変えて何度でも。
変革のリアリズム：危機感と希望をセットで語る
- 変革の出発点は危機感。ただし煽りすぎて不安を増幅させないよう、明るい展望（ビジョン）も同時に示す。
- クイックヒット（3〜6ヶ月）で不安を減らし、エンパワーメントで加速する。
- 反対派を遠ざけず、喪失を認識し、モデルを自分が引き受ける。
変革は“綺麗ごと”ではなく、政治と痛みのマネジメントでもある。
自己研鑽：未見の我へ。50歳からでもミッションは見つかる
- 岩田流ジョハリの窓は、自己理解を「挑戦」に繋げる地図。
- “to be good”の重み。結局、人はリーダーの背中を見ている。
- 逆境の扱い方（順風は謙虚に、逆風は準備する）は、長期で折れないための姿勢として効いてくる。
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