第二四半期報告会(社内向け)が開催された

社内向けに開催されている四半期報告会が開催された。

四半期報告会では連結での全体の報告と各事業からの報告が行われる形になっていて自分もその一事業の報告をさせていただく立場になっているので5分程度の時間で四半期のサマリーをお話させていただいているのだけれども、こうした機会でお話をするときにどういうところを自分なりに意識しているのかを人にも話をしたことがないし、もしかしたら今後同じ様な立場でお話をされる人が出てきたときに多少の参考になるかもしれないので書いてみることにする。

自分の意識しているポイントは以下の3つ

  1. 聞き手をいろいろ切り替えて考えてみる
  2. P/L的な指標以外の具体的な数字を入れ且つイメージしやすくする
  3. 締めは可能な限り毎回同じフレーズにする

以下それぞれを少し詳しく述べてみる。

聞き手を頭の中で切り替えて考えてみる

これはお話をさせていただく際のスライドやストーリーを作るときの話。このスライドや話を聞いてもらっている方がにはいろいろなロールが想定できて、社内向けの報告会とはいえ、普段から「一緒に関わっている人」、普段は「別事業に携わっている人」に分かれる。そうしたときに各々の視点において見たときに違和感が無いかを考えてみる。または、社歴も様々なので新卒の方や直近で中途入社された方が聞いたときに普段使っている言葉が通じるか?など自分が当たり前となっていることも当たり前ではないこともあるので可能な限り気をつけるようにしている。

P/L的な指標以外の具体的な数字を入れ且つイメージしやすくする

売上・利益といった財務的な指標以外の事業における規模感を伝える数字がもしあれば可能な限り入れる様にしている。例えば自分が携わっているEC事業であれば指標の一つに流通額があるのでその話題を入れる。これはイコールKPIとしている場合もあるし一方例えばシステムメトリックとして取れている情報でもよい場合もある。これはサービスに携わってくれている人も含めこの四半期に自分たちが携わったサービスの規模感であったり結果を改めて認識を持ってもらうことを目的にしている。あとその数字も単純に公開するのではなくて規模感がわかる様な比喩を添える様にしている。(逆にわかりにくいという声も頂いて難しいところなんだけれども)

締めは可能な限り毎回同じフレーズにする

話を聞いている方の大半は自分が説明をしている事業に携わっていない状態において貴重な時間を使って話を聞いてもらっている訳で、そうした中で結論何をしていたのだろうかというところを記憶に残してもらえる様に一言で伝えられる自分なりに考えたフレーズが最近やっとできたので2020年に入って繰り返し最後に入れる様にしている。

といった具合で毎回いろいろ考えながら準備するのだけれども、毎回終わった後にこういう言い方の方がよかった。この話題も入れればよかったと5分の発表の後にもいろいろ思い返したりしているのだけれども、繰り返していかなければ伝わりやすくならないと思っているので頂いた機会は可能な限り活用しながらブラッシュアップしていきたいと思う次第。

徒然日記 – エゴを離し自分に求められているものこそが自分自身

昨日公開された弊社CTOの記事を改めて読んだ。

engineer-lab.findy-code.io

エンジニア向けのメディアではあるのだけれどもマネジメント職に興味を持たれているあらゆる職種の方にとって有益な文章だと思う。

自分と比較したときに、CTOであるあんちぽさんが担われた責任だったりそもそもそのマネジメント領域の広がり方のスピード感が格段に違えど*1、いちエンジニアから事業サイドのマネジメント職にシフトした自分にとっては同感できるところがとても多い文章だった。

その絶対的な偶然性に対して常に心身を開き、ときには翻弄され、偶然的な責任を引き受けていくこと。そういうことが人生において大事なのではないかということを、わたくしは学んだのでした。

特に最後の上の一文はまさに自分が信条にしているところで自分の場合は「自分のための仕事はしない」という言い方でよく自身が所属する事業部のマネジメントラインの方にお伝えしたりしている。

エゴを離し自分に求められているものこそが自分自身であると認識し、そこで求められたものがマネジメント職であるれば、自らの何かしらのメリットを得ることを信条として進めるのではなく、まず組織・チームにとって進めている方向に対して最適な判断を行い、そこで発生した責任を担い、成果を最大化することが役目かと認識できているかがその職をチャレンジすべきかの一つの基準ではないだろうかと思う。

*1:自分の場合はサブマネージャー職→マネージャー職→部長職とステップを踏んでいて比較したときにおいてはゆっくりである

私流スライド作成5原則

このエントリはGMOペパボのマネージャーによって書かれているGMO Pepabo Managers Advent Calendar 2019のエントリーです。15日目の今回は私流のスライド作成5原則を書きました。

このエントリは GMO Pepabo Managers Advent Calendar 2019 15日目のエントリーです。

昨日はminne CSのマネージャー ハヤティーによる「マイケルから学ぶ “THIS IS IT ”なチームマネジメント」でした。

さて、ここでは自分がスライド作成をする際に意識している5原則を書いてみようと思います。

自分事になるのですが私がGMOペパボでマネージャーという役職を2016年5月、2018年10月からは部長職を担って以来、増えてきた業務の一つにパワーポイントやgoogle docsでスライドを作成する機会があります。これもむやみに増えているというよりは例えば、

  • サービスを代表する立場としてセミナーなどで登壇する
  • 事業部内で共有を行うために一同に介した場で登壇する
  • 経営会議や提携先企業様との場での説明用資料として準備する

などが挙げられます。
私自身がエンジニアとして入社し業務に携わっている際もエンジニアの集まりでのLT的な場であったりでプレゼンテーションを作成することもありましたが、よりその機会やケースが広がってきました。

機会が増えるに連れ、自分なりにスライドを作成する際に意識している点などが少しずつまとまってきましたので、せっかくなのでご紹介してみようと思います。

ここでご紹介するのは作成している際の心がけというかポリシーで綺麗な資料を作るためのポリシーとは違うのでその点はご了承ください。

先に列挙してしまうと以下の様な点を意識してプレゼンテーション資料を作成しています。

1. 自己紹介スライドには発表する場とリンクするトピックを入れる 2. 登壇時間(分) = スライド(枚数) 3. 定期開催での発表はパターン化 & 引用スタート 4. 数字があったら同じ数字の規模感を頭に入れておく 5. "伝える" スライドに3要素以上入れない
私流スライド作成5原則

以下、それぞれを少しだけ詳しくご紹介していきます。

自己紹介スライドには発表する場とリンクするトピックを入れる

社内の共有会の様な性質の場所における資料では自己紹介のスライド等はないとは思いますが、社外であったりあるいはセミナーであったりするときは自己紹介のスライドを入れることが多いかと思います。
そうしたときに発表をしている場所と自分の経歴でリンクするところがあれば入れる様にしています。

例えば自分の場合、

  • ロケーション的にリンクする
    • 福岡で発表する機会があったときは高校や大学時代を過ごしたこと
    • 関西で発表する機会があったら関西にはいくらか親戚がいるということ などなど...
  • 聴衆にリンクする
    • 対象が管理職の方が多そうであればどのくらいからマネジメントに携わっているかを入れる
    • エンジニアの方が多そうであればマネジメント携わる以前はエンジニアであった紹介を入れる などなど...

だったりと「あ、この発表する人、自分とこういった共通点があるんだ」ということを知って頂くためにトピックとして加える様にしています。

この手のスライド、使い回せる要素が多いため大抵コピペで済ませてしまうことが多いところですが、改めて一度見直してみるとよいかもしれません。

登壇時間(分) = スライド(枚数)

ここは人によって発表のスタイルが違うので一概に言えないかも知れませんが自分の場合割り当てていただいている登壇時間(分)に対して同じ数の枚数のスライドを用意する様にしています。
タイトル等も含み一瞬しか利用しないスライドもあるかとは思いますがそういう類のものも含めて自分の場合、平均すると大体1枚1分が目安になっています。

15分が発表時間であれば、タイトルからまとめのスライドまで入れて15枚に収めます。
経験則なのですがこの枚数に収められない場合、大抵全編駆け足になって伝えようとしたことが伝わりきらない感覚を定性的にもっています。

ちなみに自分の場合、いきなりPowerPoint等を開いてスライドを作り始めることはせず、作成をする必要がある一週前の週末に散歩をして発表する際に伝えることの整理と流れをイメージします。そこで思いついたことを帰宅してメモ帳に箇条書きで書いて、そこからスライドに起こし始めます。

定期開催での発表はパターン化 & 引用スタート

パターン化

定期開催の場合、例えばGMOペパボEC事業部では隔月で行っている共有会「ECどうでしょう」という場を設けているのですが、そこで発表する際の流れはパターン化しています。例えば、以下の様な形です。

  • タイトル
  • 開催の意義・目的
  • P/L, KPIの状況
  • 注力施策の状況
  • まとめ

といった具合の大きなが流れです。毎回の構成を同じにしているので聞き手となる方も「おおよそ今日はこのぐらいの時間を使ってこういう流れで話がされる」という構えができるかなと思っているところと、あと更に、もう少し細かいところを書くと、上の例の中だと開催の意義・目的だったり、P/Lの説明をする前に前段として「売上、利益とは?」といったスライドも入れていて、毎回必ず同じ説明をしています。

これは、職種や経歴も全く違う人が一同に集う場であるため前提となる知識もバラバラになるため最低限前提としたい知識を同期させるためです。

引用スタート

人というのは忘れる生き物なので、自分も聞き手側だったらおそらく「あれ、前回って @hideack は何を話したっけ?」というのが人間の性ですし自然なことだと思うので振り返り用として前回使ったスライドを一枚いれたり、まとめのスライドを入れてから新しい話に繋げる様にしています。

そうすることで定期開催しているそれぞれの発表の場に連続性が出て、継続して行っている意義も見出すことができる様になります。
もちろん発表の内容によっては引用スタートでない形もすることもありますが、なんらか前回発表した内容は資料のどこかで必ず引用します。

少し脱線しますが私が行っている月の評価面談だったり1on1だったりの場では、「前回はこういうこと話しましたね」といった思い出しのところから始めています。
これも、行っている評価面談だったり1on1が離散的でなく連続的だと考えているためです。

数字があったら同じ数字の規模感を頭に入れておく

これはどちらかというと発表tipsみたいな形なのですが具体的にイメージできない数字(普段扱わない様な規模感の数字)だったりしたときは、発表を聞いている方がイメージするのに支援できる様な情報を "口頭" で説明します。
ニュース番組で「東京ドーム何杯分」といった表現をされるときの使い方に近いでしょうか。

例えば、

  • 例: 金額の規模感
    • スライド上で「oo億円」と記載
      • 「みなさんが知っている○○○という会社の売上と同じくらいです
      • 「○○○の建築費がこのくらいです」

これをあえてスライドで書かないのは注目するポイントをぶらさない様にするためで、スライドにこういった情報を入れたときに視点がそこばかりにいってしまい肝心の受け取って欲しい数字が抜けてしまうためです。

口頭で補足することで視覚で入ってくる「数字」を聴覚で上の様な情報を添えることで理解の援助をすることと、硬い話になりがちな数字の話に少し柔らかくすることができます。

"伝える" スライドに3要素以上入れない

個人的に「信号機理論」と言っているのですが、まとめのスライドや行っている発表の中で伝えたいことを入れるスライドにおいては最大でも要素は3つと決めています。
これ以上の数になると口頭で話すことも多くなり聞き手の取捨選択の数が増えてしまうと思っています。

スライドを見たときに目から入る情報として認識できるのが個人的には最大で3要素だと思っていて、そこからさらに耳を介して入ってくる情報を併せたときに理解しやすい限度としてもこの数かなと思っています。


まとめ

つらつらと書き連ねましたが、私がプレゼンテーション用の資料を作成する際に意識している5原則をご紹介しました。
もちろん、これがベストという訳でもありません。
自分自身もまだまだ「伝達力」や「説明力」が足りないと思うことが多々ありますし、今後も頂く機会を糧としてよりブラッシュアップしていくと思いますが、もし何らかの場で誰かに伝えるためのプレゼンテーション資料を作成する際のヒントにしていただけると幸いです。

あと、最後に一番大事なのは読みやすく理解しやすいスライドを作ることと同じくらいかそれ以上に自分が考えていることを伝えられるかというところなのかもしれません。

明日16日目はminneマネージャーのkeokenによる「社員名簿サービスの紹介と開発未経験マネージャー(40)の奮闘記」です。

昼寝, 機嫌と周りの幸福度

東京最高気温33度。お昼に近所に買い物に行くだけで汗をかく。そのまま家に帰って一息ついたら昼寝してしまった。子供の頃、昼寝がとても嫌いだったのに最近週末必ず昼寝してる。

ふと、平日は全然眠くならないの気を張ってるのか素朴に謎に思うこともある。*1

以下の様な記事を拝見した。

リーダーの不機嫌が、組織の創造性を殺す|國分佑太|note

上の記事を読んでなんとなく自分が思っていることと一致していた。「自分の不機嫌が周りの幸福度を下げる」という一文が書いてあったけれどもまさにそのとおりだと考えていて、空気感であったりが伝搬するものだと思っている。
一緒に働いている仲間や、一緒に暮らしている家族は当然人間なので喜怒哀楽それぞれあるなかで特に仕事をする上での組織ににおいてリーダーの立場の人が持つ影響はあるので、これはコントロールできる技術を持たないといけない。

またこの組織の範囲、どうしても小さくしがちになる。理由はシンプルでその方がコントロールしやすいから。「この範囲において不機嫌は伝搬しない様にしよう」と思っているときに隣のチームや組織に対して不機嫌を伝搬させていることもある。仮に仕事としてマネジメントを職務や職務の一部としている場合は一層気をつけないといけない。

*1:いや、仕事してるんだから当たり前か....

お好み焼き, 判断する回数

お昼ごはんに渋谷のスクランブル交差点のそばにあるお好み焼き屋さんにランチを食べに行く。小さいお好み焼きと半焼きそばとソフトドリンクのセットという炭水化物な組み合わせであった。思いの外、記事が柔らかくてひっくり返すのに苦労する。あと鉄板が小さい様に感じたのだけれどもこれはきっと2名が同時にお好み焼きと焼きそばを同時に作るという想定ではなかったのではないかということに気づく。お昼にお好み焼き作るのも楽しいな。

なんとか出来上がったお好み焼

昼を前後して携わっているサービスに関しての取材を受けたりミーティングに参加した後、更に来週使うセミナー用の資料を作ったりして日が暮れる。

帰り道にふと思ったのだけれども、一日に大なり小なり判断した回数が多ければ多いほど疲労感を感じる気がする。小さな判断を減らすためにルーティンを決めたりする話を稀に聞いたりするのだけれども、それはきっとそこの疲労を抑える話に通じるのだと思う。マネジメントしてる立場になった人はそういう判断を迎えることは当然多いし、更に個人的にはジャッジに迷ったり困ったりしているケースを見かけたら背中を押してあげたり判断すべく自ら取りに行くこともまた必要かと思っているのでそうした判断の数が多かったというのは過ごし方として正常なのかもしれない。一方、そういった判断をたくさん行っていくためには余裕だったり先に書いた様な小さい判断の数を減らしていかないとなと思った。

採用系の面接・面談参加のススメ

採用のフローの中で稀に面接ではなくて、カジュアルに面談をさせていただくことがあり、今日も機会をいただいたので出席した。自分の立場としては会社やサービスを知っていただいて次のキャリアを選択する際の一つの参考情報にしていただけると嬉しいので、ありのままをお伝えするのと少し先に見据えているところもお伝えしたりする。

そうした時にもちろん面談に来られている方に対しての場であるのは当然なのですが、同時に同席してもらった人に対しても改めて聞いてもらえる(同じ場所にいてもらっているので聞かざるをえないというのもあるが)ことも期待してたりする。というのも、意外と外に向かって発してるメッセージを内側に向かって話をする機会は年に数回しかない気もしており、こうした時に聞いてもらえるのも貴重だな。と。

なので、仮に採用面接だったり、面談に同席だったり面接官としてチャレンジする機会があったら是非参加してほしいなと思う。面接官として過去自分が経験してきた逆の立場になって知ることも沢山あるし、先に書いた通り自分の上長だったり一緒に働いてる仲間がどの様に外に向かって自身の環境を説明するかを知れる貴重な機会なので。

 

コミュニケーションとスコープ

この記事はPepabo Managers Advent Calendar 2018 19日目の記事です。

さて、このエントリではコミュニケーションの捉え方について考えてみようと思います。

マネジメントに限らず何らか日常生活をおくる上で「コミュニケーション」が発生するわけですが、物事を進める上で必須なものでありながら、得てして齟齬であったり意図せぬ捉え方を生じさせてしまったりと悩みがつきないものです。

では、そういう悩みを少しでも減らすために発生するコミュニケーションを2軸で分解し、「スコープ」を意識してみようというのがこの話です。

どこまで伝わっているんだろう。この話。

では、どういったときにこれを考えるとよいのかなと思うと、コミュニケーションが発生する以下の様なケースを考えてみるとわかりやすいと思います。

  • 新しいサービスが世の中にリリースされたとき
  • 仕事を一緒に取り組んでいる仲間の中でのコミュニケーションをとるとき
  • 友達や家族の中での会話をするとき
  • 公共の場で会話をするとき

そこで「スコープ」を考えてみます。
スコープというのは「範囲」の意で以下書いていきます。エンジニアの方であれば「この変数のスコープは」といった使い方もするかと思います。

端的に言うと "届く範囲" です。

何か、1つコミュニケーションが発生するとき、何かを伝えようとしているときに4つのとり方が生じ得ると考えます。

コミュニケーションを4象限に分けてみる

  • (1) 自分が明確に把握している, 届く範囲
  • (2) 自分が明確に把握している、届かない範囲
  • (3) 自分が把握していない、届く範囲
  • (4) 自分が把握していない、届かない範囲

この中で、(1),(2) に関しては自身でコントロールできる範囲なので、そこまで意識する必要がない領域です。
特に(2)に関しては、例えば事業であれば「どうやってプロモーションを介せば届けられるか?」という一種の事業課題であるので、その部分について課題解決を図っていけばよいかという明確な課題になったりします。

一方で(3),(4)に関してどうでしょうか。

(4) については、(2)の応用と考えてもよさそうです。(2)と違い難しいところはまだ把握できていないという点になります。
まずは的確な把握を行い、(2)の領域にシフトさせた上で課題として解決する必要があります。

さて、問題は(3)の領域です。
どういうことかというと、把握できていないということは、自らが伝えようと思っていることが予期せぬところに届いていることになります。

もしかするともっと違う伝え方や提案ができたかもしれないけれども、よりよい伝え方に改善ができないという残念な状況になります。
しかも、なかなかそのことに気づくことも難しいということで一番意識しにくい領域といえると思います。

では、どうすればいいんだろう

先程の(3)の領域について、どういった考え方をするとよいかというと、当たり前ではあるのですが「可能な限り俯瞰視すること」。何かを発言しようと思ったり、考えてることを伝えようと思ったときには一時的に全体像を可能な限り把握してみる。

  • いまから伝えようとしたことを自分が把握していない人が聞いたときにどう捉えるか
  • この言葉の使い方をしたときに異なった捉え方をする人がいないか
  • 別の受け取り方をされてしまわないか

全ての人の立場に立って理解をすることは組織が多くなればなるほど難しくはなりますが、可能な限りイマジネーションを膨らませて、ドローンが上空に浮遊していったり、手元に戻ってきたりする様に組織であれば組織に属する人それぞれの顔を浮かべてみるとよいとおもみます。

盲点になりやすいのですが、(3)の領域は得てして近しい(親しい)人が合致しているケースが多い様に思っています。端的にいうと「伝えなくてもわかってくれるだろうと思ったから言わなかった」ケースです。

時々、1 on 1などをするときにお伝えしていることなのですが、「近しい(親しい)人に自分が思っているほど考えていることは届かない*1 」というのが経験則的にももっていて、"普段一緒に生活しているからこのくらいわかるだろう。" とか、 "いままで使ってくれているサービスのユーザ層はこうだからわかってくれるだろう。" とか、"一緒に仕事してるからここはわかってくれるだろう。" などわかってくれるだろうの対象は違えど、どうしても人間は楽な方に舵を切るのでコミュニケーションが雑になって見落としがちになり、そして省略しがちになり。
結果、意図しない形で伝わったり、そもそも伝わらなかったりすることも多いものです。

だからこそ、身近な人こそ感謝を忘れず、丁寧にコミュニケーションをとっていきたいところだと改めて思っています。しばしば忘れる自分への自戒を込めて。

以前、このブログのエントリーに書いた「万物の事象には理由がある」に書いたとおり、日常のコミュニケーションにおいても何かしらの理由があってコミュニケーションが発生し、もし仮にそのコミュニケーションで齟齬が生じたのであればそのコミュニケーションに理由があるはずなので、先に書いた4象限の考え方を取り入れると、よりスムーズなコミュニケーションが取れるのではないかと思っています。

*1:あるいは意図と違う形で伝わってるということも往々にしてある

それとなく見当をつけて仕事をすること。大体このあたり感。

会社であった忘年会の帰り道にふと仕事のやり方だったりの話になったとき*1、ふと思ったことを話させてもらったのだけれども、この話数回したことあるなと思ったのでせっかくなので簡単にまとめてみた。

稀に自分がチャレンジしたことない分野の仕事をするときに、その分野に関して端から端まで1から抑える方法と、まずは全体像を抑える方法の二通りがあると思っていて自分の場合は主に後者の方法で挑んでいることが多い。

書籍からまず情報を得る手段を取る場合、ある分野に関して全体像を知りたいと思ったら3冊くらい本を読む。ビギナー向けの視点で書かれた本、ある程度知識がある人に向けて書かれた本、索引が充実していて辞書の様に使える本の3冊を求めて、まずは流し読みする。
そうすると大体以下の様にオーバービューを得られる。

  • その分野のポイントになる部分が知れる(課題だったり問題となっている部分も知れる)
  • それぞれの本の大体どのあたりにどういった単語がでてきたか知れる

これを踏まえて自分がチャレンジしたい分野の仕事のことを再び考える。

そうすると、何を取り組んでよいか暗中模索だったことが少し前進して「この部分を更に調べてみよう」といったことに気づくことが多い。そうしたら読んだ本の中で書いてあった大体の位置を思い出してもう一回読み返してみる。あるいはWebで調べてみる。調べてみてわからない言葉が出てきたら買った3冊のうちの索引が充実している本で調べてみる。さらに考える。さらに調べてみようとおもうところに気づく。

これを繰り返すと仮に元々知識が皆無だったことであってもだんだんと考えるべきフォーカスを徐々に絞りながら仕事だったりを進めていけると思う。

先に書いたのは書籍をベースにした取り組み方であるけれども、新しい会社や新しい組織の中に入って仕事をしていくのであれば以下の様な考え方もできる。

  • 新しい組織の中で仕事を進めていく中で「この人はこういったことが得意なんだな」ということを覚えていく
  • 仕事上の評判だったり仕事のアウトプットが見えたら他部署や他の会社の方であっても、それとなく覚えておく

そうしておくと、仕事を進める上で出てきた疑問点を上で知った人に教えを乞うことができる。

対組織にせよ、対書籍にせよ、ここでポイントなのは、「それとなく覚える」こと。

自分も含め多くの人の場合、1度本を読んだり、1度人とあってその人なり事象なりを全て覚えられず、逆にパーフェクトに全てを把握できる人は希少だと思う*2
それであれば、「大体このあたり」の検討をつけ、そこから深掘りをしていくこと。こうした、少しづつでも前に進められるようにすることが自分がいまのところ持っている仕事のやり方であり、そして結果として少しでも前進することが自分のストレスを下げることにつながって前向きに仕事ができる。

*1:完全に面倒くさいオジサン化していた気もするが一旦気にしないことにする

*2:ただ、これが年齢を重ねていくと5〜6年に一人、パーフェクトな人と出会う

WORK RULES! を読んだ

Googleの人事トップが書いた本として少し前に話題になっていたのを読めていなかったので今更であるが読んでみた。Web業界で働いた経験があったり現に働いていたり、またスタートアップで勤務されていたりすると、より自身の働いている環境と照らし合わせて読めるかもしれない。

昨年来の自分自身の働き方の変化もあって、第8章に記載されていたUFS(Upward Feedback Survey) というマネージャーへの匿名フィードバックの仕組みが興味深かった。

Googleの人材イノベーション研究所による人々の仕事経験を掘り下げるシンクタンクが導き出したマネージャー自身の成長機会提供のために行われているもので成績・報酬には影響させず、適切なマネージメントスタイルに導くためのものと明確に位置づけされている。

サンプルとして以下の様な9項目が挙げられていた。

  • 上司は、私が成績を上げるための実行可能なフィードバックをくれる
  • 上司は「マイクロマネジメント」をしない (部下が処理すべき細かいことまで手出ししない)
  • 上司は、私をひとりの人間として、思いやりをもって接してくれる
  • 上司は、優先事項である結果・成果物にチームを集中させる
  • 上司は、自分の上司や上層部から得た関連情報を定期的に知らせてくれる
  • 上司は、ここ半年のうちに私のキャリアにかかわる有意義な話し合いをしてくれた
  • 上司は、チームの目標を明確に伝えてくれる
  • 上司は、私を効率よく監督できるだけの専門知識(例、技術部門ではプログラミング、財務部門では会計) を持っている
  • 私は上司を他のグーグラー*1に勧める

もちろんGoogleにおけるマネジメントスタイルに基づくところから導かれた内容ではあると思うのだけれども、こういったフィードバックを率直に受けつつマネジメント力の成長機会を得つつ結果業績等の成果へ反映させていくというやり方は一つあるのかもしれないと思った。

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える

*1:Googleの従業員のこと

チームのバランスと個のバランス

この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016の18日目の記事です。
17日目は、東京CSマネージャー うーたんの「ITバンドマンから見る採用基準」でした。


エンジニアとして2011年に中途入社して以来、少しずつマネージメント職へ舵を切りつつGMOペパボのEC事業部でマネージャーとして今年の4月から携わる様になって早9ヶ月となりました。

マネージャーとしてはまだまだ半人前ですが、今後同様にマネージメント職に興味を持った後輩のためにも一度ここで自分なりに考えるところを整理してみました。

キーワードは 「バランス」 です。

マネージメントで行える一つの役割として「バランスをとること」があることが、まだ短いマネージメント経験の中でも頻繁に感じる様になりました。
単にバランスをとるという言葉のみを取ると非常に保守的な印象を人によっては受け取ってしまうキーワードではありますが、故にとても重要な一つの要素と個人的には感じています。

「バランス」という言葉を辞書で引いてみると以下の様な意味として説明されています。

  • 釣り合い。均衡。また、調和
  • 収支・貸借 (たいしゃく) の釣り合い

どういったところでバランスを意識しているかを自身の経験の中や理想から考えていることをいくつかまとめてみます。

なお、ここで書くバランスとは「小さくまとまるため」の調和を得るためのバランスではなく、 「サービスを一層成長させる取り組みに挑戦できる組織」 を作っていくという前提でのバランスになります。

チームのバランス

例えば、チーム内のバランス。
新たにチームが構成される際にいろいろな取り組み方があると思うのですが一つの考え方に、マネージメントをする立場の人間も含めてチームに無い才能を持つ仲間に加わってもらっていくのが一つのやり方かと思っています。
何故なら会社という組織において行われるサービス運営であったり、そこに伴って生じる全ての仕事は一人で行われるものではなく、必ずチームで行われるものであり、そこを相互に補うことによって一人で出すことができない成果を出すことができる様になっていくと考えるからです。

そうしたときにチームが構成された最初の状態は個々の役割が明確でなく少し不安定になる期間が生じることもありますが、そうしたときにはチームの各メンバーの役割を少しずつ示していきます。
徐々にチーム自体がバランスの取れた例えるなら円形の状態に近づいていきます。
更に進むとそもそも各スタッフ同士が個々の得意とする部分を武器に相互に補完する関係が生まれ結果としてチーム運営がスムーズに進んでいくのではないかと考えています。

つまり、マネージメントの一つの役目ははチームを信頼し、お互いにフォローアップしてもらうことができる組織になる様にバランスをとることだと思います。

どの様にバランスをとる変化を進めるのか

上の図の左から右に向けて組織を変化させていくのには、どうしても時間を要してしまうところもあるので、まさにそここそマネージメントによって変化の時間を早めることができるところとも考えていて、ドラッカー風エクセサイズを開催してといったチームスタッフの各々が気づいていないところを気づかせてあげることや、個々の目標設定を通して同様に個々が持つ長所を更に伸ばし他スタッフの弱点を自然と補える様にするといったやり方もあります。

そうした中で個人的に一番シンプルにできてバランスをとるために心がけていることは 「聞く」 ことかと思っています。

聞くことを介してチームや個々それぞれのバランスがとれているかの状態を知ることができると考えていて、わかりやすいメリットとしてはチャレンジしたい業務が知れたり、悩んでいることが知れたりと様々なメリットがあります。

とはいえ、聞くということに対しても単に「なんでも聞いてよいよ」と呼びかけることや、定期的な面談や1on1をプランニングするだけではなく、

  • そもそも話しかけやすくする
    • 例えば普段からイライラしている様子を表に出していたらスタッフから「またにしよう...」と思われているかもしれません
  • 業務に関係無い話も職場でカジュアルにする
    • もしかしたら会話の中で先の様々な要素を知れるかもしれません
  • 普段考えていることをアウトプットする (= 話のネタを作る)
    • 業務であれば例えばgithub issueやSlack上でのやりとりに積極的にコメントする、日報があれば積極的にそこに自身が考えている意見を記す
    • 普段もtwitterやブログなどで思っていることをアウトプットする

などではないでしょうか。

特に何らかの役職によって肩書が人についた時にその時点で一つ話かけづらくなっていると自分は考えています。
例えば私がはじめて社会人として会社に入ったときや、もっと遡ってはじめてアルバイトしたときを思い出した時、リーダーや店長といった肩書が付いた社員の人としゃべるときなど少しどこか緊張した記憶がないでしょうか。
だからこそ、上の様な聞きやすくする状況を作りつつ、チームを適切なバランスの状態を保てる様にしていきたいと思っています。

また、仮にチームがごくごく小さい場合、マネージャー自らがチームに入ってバランスを取る方法もあるかと思います。

チームが小さいとチーム感が生まれやすいメリットもありますが、逆にサービスの方針とは微妙にズレた方向で施策が進んでしまうこともあるでしょう。
そうしたときにマネージャー自身があえてバランスを取る位置に入りサービスとして進むべく方向に調整しながら進めていくことも一つの有効な方法かもしれません。

個のバランス

もっともマネージャーとはいえ、人間です。当然個人の中でも喜怒哀楽の感情を持ちながら毎日過ごしているわけです。

そこに更にマネージメントしているチームメンバーの喜怒哀楽それぞれの感情が携わってくれている人の数に比例して膨らんでいきます。更に人ではなくサービス自身にも喜怒哀楽があるといってもよいでしょう。
サービスが順調に成長している、苦戦している。スタッフとのコミュニケーションがうまくいった、いかなかった。家族に嬉しいことがあった、逆に悲しいことがあった。
そうした時々の状態によっては、心のバランスが崩れることもままあります。

まずはそういった状態であることを客観的に見られる様になる、または他人に助言してもらえる様にすることが大事になるかもしれません。
では、一体どうやってその様に客観視したり他人に助言してもらう機会を設けるかを考えると私の場合は、

  • 所属しているEC事業部では
    • マネトーークというマネージメント層の定例があるので素朴にそこで相談する
  • 個人的には
    • 皿洗いをしている間にゆっくり頭の中を整理する (詳しくは当方のブログエントリ皿洗いに関する一考察 をご笑覧ください)

そうした中で自身のネガティブな感情の割合が増えていると感じたら意図的にポジティブな要素を呼び寄せる様にしています。わかりやすい例だと美味しいものを食べる、友達とどうでもいい話をする、自分の好きなお酒を呑む、散歩して景色を眺める... などなど。

均等にバランスを取るのではなく少しポジティブなことが多いくらいのバランス感でいるのが私個人としては適切なバランスと感じています。
もちろん常にポジティブな出来事が続けばいいのですが、得てしてそういうことは人生生きていく上で無いのではないかなと思います。

最後に

少し雑な形になりましたが、 簡単にまとめると

  • マネージメントの中の一つの要素として、 チームについて、マネージャーが個々をフォローアップ直接せずともチーム内のメンバー間でフォローアップできる様にバランスを取ること
  • 自分自身について、抱えるものが増えた中でも少しポジティブな要素が多くなる程度にバランスが取れる術を見つけること

といった2つについて「バランス」というキーワードで思うことを徒然と書かせていただきました。一つのキーワードを持って自分の与えられた役職に対して取り組むのは有効かなと思います。

とはいえ、これらのことについて決してパーフェクトに行えていないところもあるので日々精進です。最高の組織であり続けるために。